Führungsdenken.
Das Mentaltraining für erfolgreichere Gespräche und ein gutes Gefühl

Führungsdenken.
Das Mentaltraining für erfolgreichere Gespräche und ein gutes Gefühl.
Reinke-Dieker, Heiner
Vechta-Langförden. Geest-Verlag 2006
ISBN 3-86685-016-6
112 S., 10 Euro

Das Cover seines neuen, im Geest-Verlag Vechta erschienen Buches ist nach einem Bild der Vechtaer Künstlerin Gisela Fox-Düvell gestaltet. Es entspricht mit seinem vorwärtsweisenden Charakter dem Inhalt, den der Heiner Reinke-Dieker, der bereits viele Jahre als Führungstrainer und Coach mit zahlreichen Unternehmen in der Bundesrepublik zusammenarbeitet, seiner Arbeit zugrunde legt:
Führungserfolg beginnt immer in den Köpfen:
o Mit dem Querdenken zum Gewohnten und Allgemeinen
o Mit dem Mut zur Eigenständigkeit im Handeln
o Mit dem Gespür für das richtige Maß
"Das Führen von Menschen", so Reinke Dieker in seinem Vorwort, "ist eine der verantwortungsvollsten und sicher auch erfüllendsten Tätigkeiten in unserer Gesellschaft. Verschiedene Formen des Führens begleiten uns unser ganzes Leben, denn sie ermöglichen Lernen, Umorientierung, Entwicklung.
Auf den ersten Blick scheint es für die Methodik des Führens unerheblich zu sein, worum es inhaltlich jeweils geht. Sie können für Bestleistungen motivieren, Mut machen, stärker für sich selbst einzutreten, oder Sie wollen erreichen, dass Mitarbeiter auf bisherige Standards verzichten. In allen Fällen kommt es darauf an, bei den Menschen Gehör zu finden und sie zu überzeugen.
Letztlich ist das Führenkönnen eine Frage der Persönlichkeit, denn nichts überzeugt so sehr wie das Vorbild und die eigene Überzeugung. Ihre persönliche Haltung ist zum Beispiel im Beurteilungsgespräch immer ausschlaggebender als rhetorische Methodenkenntnisse. Führungserfolg beginnt offenbar im Kopf des Führenden, das Denken entscheidet." Somit verändern sich auch die Inhalte und Methoden des Führungstrainings. Mit dieser neuen Sichtweise trifft der Autor auf ein großes Interesse in den Unternehmen, wie nicht zuletzt die Förderung der Erstauflage des Buches durch die Volksbank Vechta e.V. zeigt.
Das Buch bietet Führungskräften die Möglichkeit eigener Überprüfung und Trainingsmöglichkeiten ihrer Verhaltensweisen.

Leseausschnitt

2.1. Die eigenen Stärken sehen -
und relativieren

Neue Verhaltensmaßstäbe schaffen immer zuerst eine Verunsicherung. "Habe ich denn alles falsch gemacht?", "Bin ich vielleicht doch ein schlechter Vorgesetzter?" usw. Grundsätzlich ist jede neue Anforderung zunächst eine Kritik des Bestehenden. Daher wird ein angemessenes und womöglich motivierendes Umgehen mit Kritik die zentrale Anforderung an Führungsfähigkeit, denn Kritik macht insofern nur Sinn, wie sie eine Veränderung bewirken kann.

Jedes Veränderungsbemühen hat Gegner. Das sind vor allem Gewohnheiten und Ängste. Rückfälle sind fast immer zwangsläufig und führen dann schnell zu der Schlussfolgerung: "Ich schaff` das nie ...!"

Zunächst einmal gilt es, Begriffe wie "Umlernen" und "Umkehr" kategorisch zu verbannen. Die Alternativen lauten "Dazulernen", "Weiterentwicklung", "Ergänzung" usw.
Fragen Sie sich, ob Sie schon jemals eine Führungskraft getroffen haben, die Ihrem Führungsideal 100%ig entsprach. Na eben! Seien Sie nicht zu selbstkritisch. Ebenso wie es in der theoretischen Aufarbeitung der Führungsaufgabe eine Entwicklungsgeschichte gab und auch weiterhin geben wird, ebenso wird sich auch das Idealbild von Führung immer weiterentwickeln.

Selbst wenn Sie ein einmal formuliertes Ideal tatsächlich erreicht haben sollten, wird es sich inzwischen weiterbewegt haben. Es kommt daher da-rauf an, sich entsprechend den Anforderungen kontinuierlich zu entwickeln - und sich dabei wohlzufühlen. Besser als vereinzelte große Sprünge sind viele kleine Entwicklungsschritte. Ein großer Sprung wäre sicherlich die Änderung der Persönlichkeit. Aber die ist - realistisch gesehen - ohnehin nicht zu erwarten. Ein sinnvoller kleiner Schritt ist es dagegen, mit den eigenen persönlichen Fähigkeiten und Neigungen besser umgehen zu lernen.

Jede Weiterentwicklung zielt über das Erreichte hinaus und besteht darin, Chancen für einen noch größeren Erfolg herzustellen. Für eine radikale Umkehr, in welchem Verhaltensbereich das auch sein mag, besteht selten Anlass und es fehlt in der Regel der dafür notwendige "Leidensdruck". Es wäre ein absoluter Widersinn, diesen Leidensdruck zunächst zu erzeugen, um nach erfolgter Demotivierung neu aufbauen zu können. Übrigens geht das traditionelle Kritikgespräch zu leicht diesen Weg - und versagt als Motivierung für eine nachfolgende Zielvereinbarung. Ganz offensichtlich spielt "Selbstvertrauen" eine Schlüsselrolle für die Fähigkeit zum Dazulernen. Beide Extreme, zu viel und zu wenig Selbstvertrauen, verhindern offenbar das Dazulernen.